“El segundo aniversario de la pandemia y el caso del Diamond Princess”

El columnista de Travel Weekly, Arnie Weissman, nos recuerda que el 11 de marzo del 2020 la Organización Mundial de la Salud declaraba al Covid 19 como “pandemia” y dice que todavía estamos esperando el día en que sea “solo” endemia.

El 19 en Covid-19 es un recordatorio de que se identificó por primera vez en 2019. Pero entre su descubrimiento inicial en Wuhan, China, y el anuncio de pandemia casi cuatro meses después, un grupo de infecciones atrajo la atención del mundo a Yokohama, Japón, donde un brote a bordo del Diamond Princess había puesto en cuarentena a los pasajeros del barco. Ese evento iba a dominar el ciclo de noticias durante semanas.

Anthony Kaufman tiene una perspectiva única sobre el evento. En ese momento, era consejero general y vicepresidente ejecutivo de servicios profesionales de Holland America Group, que incluye a Princess Cruises. A principios de febrero de 2020, recibió un mensaje de WeChat de un empleado con sede en Hong Kong que decía que circulaban informes en las redes sociales sobre un pasajero que había desembarcado del barco en Hong Kong y luego dio positivo.

Kaufman fue asignado para ser el comandante de incidentes en el lugar e inmediatamente abordó un vuelo a Tokio para liderar la respuesta a la crisis. Incluso antes de que aterrizara, se habían confirmado 10 casos a bordo y se había ordenado que el barco entrara en cuarentena durante dos semanas .

Estableció el centro de comando en la oficina de Tokio de la línea, inicialmente con solo tres personas (ese número aumentaría a 60 antes de que terminara la crisis). Su equipo estaría lidiando con un virus del que se entendía muy poco; 2.666 pasajeros aislados en sus camarotes durante dos semanas; y una tripulación de 1.045 estaba restringida de manera similar, pero era una línea de frente crítica que enfrentaba a pasajeros preocupados.

No había un libro de jugadas“, me dijo. Con tantas incógnitas, Kaufman dijo que su enfoque debía guiarse por los tres valores fundamentales de Princess Cruises: proteger, respetar y conectar.

“Proteger” significaba que cada decisión se filtraba primero a través de la lente de la seguridad y la salud de los pasajeros, la tripulación y el equipo en tierra.

El “respeto” entró en juego en lo que respecta a las interacciones con el gobierno japonés, los CDC y la OMS. Toda la información se compartiría libremente con esas entidades, así como con los pasajeros y la tripulación.

Tratamos de comunicar el ‘por qué’ en todo lo que hacíamos para aliviar el miedo o la frustración“, dijo Kaufman.
La empresa había establecido previamente buenas relaciones con el gobierno, que se había hecho cargo de los protocolos de cuarentena. La confianza, la coordinación y la comunicación entre Princess Cruises y el gobierno resultarían fundamentales en las fases posteriores de la crisis cuando Kaufman pudo convencer a Japón de que permitiera que la tripulación permaneciera en cuarentena en tierra en lugar de confinarla en el barco.

“Conectar” se convirtió en “sobrecomunicar”. La transparencia radical se convirtió en la consigna de las interacciones con los pasajeros, la tripulación y el gobierno. Los medios y su audiencia global no pudieron apartar la mirada de la crisis que se desarrollaba y, aunque el equipo de comunicaciones se amplió para satisfacer las demandas de los medios, la línea de cruceros recibió poco crédito por su política de comunicación o las acciones que estaba tomando. La frase que más se quedó grabada en la mente de los consumidores fue que un crucero era “una placa de Petri flotante”.

Pero Kaufman sostiene que la estrategia, que incluye seguir la orientación del Ministerio de Salud japonés y los CDC, fue la correcta y dijo que aprendió mucho sobre las personas, el liderazgo y el trabajo en equipo para liderar la respuesta a la crisis.

En coordinación con las autoridades sanitarias, el equipo de Kaufman revisó las operaciones, incluido el cambio al 100% del servicio de habitaciones para las comidas. Debido a que la cuarentena significaba que los pasajeros estarían fuera de casa durante dos semanas más de lo que habían previsto, muchos necesitaban medicamentos recetados adicionales. Hacerles llegar los medicamentos se complicó por un requisito japonés de que solo se podían distribuir medicamentos aprobados para su uso en Japón, por lo que se estableció un proceso para identificar los equivalentes locales.

Era necesario llevar a bordo agua dulce y otros suministros críticos, incluido el equipo de protección para la tripulación; el gobierno japonés declaró que todos los desechos del barco eran potencialmente peligrosos y que se debían tomar medidas especiales para eliminarlos.

Se agregaron películas y programas de televisión adicionales al entretenimiento en la habitación. Se distribuyeron sudoku y origami a los pasajeros, y el equipo hizo arreglos para que Amazon entregara paquetes al barco para que los pasajeros pudieran pedir lo que sintieran que podrían necesitar. Los programas de ejercicio en la cabina se mostraron en los televisores de la cabina y se aumentó el ancho de banda WiFi del barco para que los pasajeros pudieran comunicarse libremente. El capitán se comprometió a hacer tres anuncios diarios, aunque no hubiera nada nuevo que informar.

La comunicación con las embajadas de todos los países de origen de los pasajeros se convirtió en un objetivo importante del equipo de Kaufman; eventualmente, se harían planes para llevar a casa a los invitados y la tripulación en vuelos chárter.

El equipo trabajaba las 24 horas y pronto comenzó a notarse el estrés. “Hubo mucha negatividad proveniente de la prensa en términos de ‘¿Cómo pudo suceder esto?’ y ‘¡Hay gente atrapada a bordo!’“, dijo Kaufman. “Los hoteles no querían dejar entrar a nadie relacionado con el barco, y los taxistas no querían traer a nadie relacionado con el barco de un lado a otro de las oficinas o los hospitales. Solo había un temor generalizado causado por la propagación global. del virus. No sabíamos cómo se resolvería esto, y sabíamos que el virus podría ser mortal. Había tantas incógnitas”.

Para mantener la moral de su propio equipo en un entorno tan estresante, trabajó para crear una cultura sin culpas y una atmósfera en la que las personas pudieran sentirse parte del proceso y cómodas con lo que estaban haciendo. Kaufman dijo que hizo un esfuerzo por mantener una “calma deliberada” en su trato con la gente, y cuando los miembros del equipo estaban estresados, dijo que estaba absolutamente bien que se fueran a casa. Para mantener su base, pidió que su esposa se uniera a él en Tokio; su presencia, dijo, le dio una sensación de normalidad.

Todos los desafíos eran nuevos”, dijo. “Simplemente nos enfocamos en los valores fundamentales: simplemente hacer lo correcto. No nos preocupamos por el dinero; nunca fue un problema. Por ejemplo, necesitábamos descubrir cómo alimentar a los pasajeros y la tripulación cuando el barco estaba cerrando“. operaciones. Entonces, contratamos a World Central Kitchen, la organización del [chef] José Andrés, y nos ayudaron a crear un sistema para alimentar a los pasajeros y la tripulación restantes. De hecho, construimos camiones de comida para mantener la comida caliente”.

Kaufman dejó Princess en enero de 2021 y hoy consulta, habla y escribe sobre asuntos de la industria, gestión de crisis y cultura. Entre sus conclusiones más importantes: “En tiempos de crisis, si te conectas a nivel humano, muchas de las barreras y dificultades se hacen mucho más pequeñas. Solo habla con la gente a nivel humano”.

Fuente: https://www.travelweekly.com