Rania labaki, Directora del Centro de Empresas Familiares EDHEC, de la EDHEC Business School de Francia, desarrolla este concepto en esta nota a base de ejemplos en el mundo entero.
El hallazgo del desempeño financiero, ambiental y social superior de las empresas familiares sobre las empresas no familiares durante la pandemia de Covid-19 no es sorprendente. Las recientes conclusiones del informe Crédit Suisse Family 1000 reitera las conclusiones de otros estudios que han analizado el comportamiento de las empresas familiares durante [varias crisis pasadas].
Todos estos son signos de una resiliencia que a veces se ha desarrollado durante generaciones.
Las empresas familiares llevan en sí un modelo de resiliencia diferenciado, impulsado por un proceso de adaptación a la adversidad e inclusivo de todos los grupos de interés. Es así como logran mantener un equilibrio a pesar de la complejidad de la organización.
Esta resiliencia no sólo afecta a las crisis financieras porque estas empresas familiares experimentan una gran diversidad de crisis a lo largo de su ciclo de vida. Estas crisis tienen sus orígenes tanto en la empresa, los accionistas como en la familia o incluso en la intersección de estos diferentes subsistemas. Pueden ser de naturaleza identitaria, ética o incluso relacional.
Superar los peligros encontrados requiere que estas empresas desarrollen una resiliencia multidimensional: empresarial, emocional, social y financiera.
Las crisis fomentan el cambio y la innovación. La sostenibilidad de las empresas familiares proviene de esta capacidad de resiliencia y adaptación a estos tiempos difíciles. La prueba recientemente con ciertas empresas que supieron transformar un período difícil en oportunidad gracias a un núcleo de toma de decisiones más estrecho.
En Francia, las marcas de belleza Sisley, Clarins e incluso Yves Rocher han transformado su red de producción para abastecer a la profesión médica con gel hidroalcohólico. El minorista francés de deportes y ocio Decathlon donó máscaras de buceo que son útiles para respiradores en hospitales. Michelin ha reabierto sus fábricas para dedicarlas a la fabricación de máscaras y viseras protectoras.
Este es también el caso de las empresas familiares presentes en países afectados por una multitud de crisis, de las cuales la pandemia Covid-19 es una. En el Líbano, el Grupo Fernand Hosri ha adaptado su experiencia en el campo tecnológico, en seguridad de las telecomunicaciones y energías renovables, uniendo fuerzas con socios fiables en el campo de la robótica.
De esta forma, la empresa ha creado una cartera de equipos médicos, incluida la desinfección basada en tecnología UV para clientes como escuelas y hospitales, y ha ofrecido detectores de pantalla de temperatura de pasajeros en zonas con alta densidad y puertos públicos.
Como lo expresó un miembro de la junta directiva: "Todas estas medidas no formaban parte de nuestros planes hace unos meses, sino que tenían como objetivo crear y salvar puestos de trabajo manteniendo el mejor nivel de vida posible dadas las dificultades actuales del mercado”.
Las empresas familiares optan por innovar o incluso reinventar su modelo de negocio, sin socavar sus valores, para desafiar un período de crisis. Así es como se define la resiliencia empresarial.
Las empresas familiares también son conocidas por sus características emocionales. En este sentido, según el psiquiatra estadounidense Murray Bowen, la familia es un sistema multigeneracional (+ Familia + terapia + en + clínica + práctica), con el grado de interdependencia emocional divergente entre los miembros.
A lo largo de las crisis, la familia aprende a manejar sus emociones para recuperarse mejor. La perpetuación de la memoria familiar y organizativa permite no repetir errores. Así, guardado de generación en generación tras crisis similares, se convierte en un referente del que recurren las empresas familiares para encontrar la respuesta a los problemas o incluso reinterpretarlas en el tiempo.
Aquí también se mejora la autorregulación de forma homeostática. Este concepto de homeostasis, estudiado a través del prisma de la familia, es descrito por el psiquiatra estadounidense Don Jackson como la capacidad de migrar de un estado estable a otro para lograr un equilibrio en las relaciones; Equilibrio esencial para la continuidad de estas empresas familiares en tiempos críticos. Entre los medios puestos en marcha para promover este equilibrio, las empresas familiares están poniendo en marcha mecanismos de gobernanza familiar.
Es el caso del Grupo Jacto , empresa familiar brasileña de tercera generación, que mantiene rituales recurrentes de reencuentro y comunicación familiar y ha redactado un acta familiar:
“Los miembros de la familia necesitan encontrar un equilibrio para que cuando ocurra una crisis, puedan tomar decisiones en nombre de 'nosotros' en lugar de 'yo' […] Si la familia no está en paz, los accionistas no estamos en paz y no podremos solucionar los problemas de la empresa”.
Durante las crisis, esta capacidad de recuperación emocional se convierte en un activo importante.
Las “lealtades multigeneracionales” reflejan el principio mismo de la resiliencia social. Al adaptar el concepto de “lealtades invisibles + lealtades invisibles +” en el psicoanálisis familiar a las empresas familiares, hemos encontrado en nuestra investigación que las familias tienden a extender estas lealtades más allá del círculo familiar intergeneracional para incluir el de las partes interesadas.
Esto explica en parte cómo, por ejemplo, Banque Hottinguer, objeto de nuestro estudio de caso, una empresa familiar de séptima generación cuyos orígenes se remontan a 1786, ha atravesado muchas y diversas crisis.
A lo largo de las décadas, los grupos de interés han forjado relaciones de confianza con el núcleo familiar y se han injertado en él hasta que perduren de generación en generación. Colaboradores, socios, clientes, aliados, tantas partes que forman los actores influyentes en este ámbito.
De estas afinidades adquiridas nace un apoyo infalible a la empresa en cuanto a escucha y ayuda, en caso de malos momentos. De esta forma, las empresas familiares se preservan en un entorno conciliador, facilitando la adaptación ante la adversidad con actores indulgentes.
Esta resiliencia social también da lugar a un nivel estable o incluso reforzado de compromiso de los empleados, lo que permite estrechar lazos para las generaciones futuras. Especificamos en nuestra investigación que estas lealtades eran mutuas.
Según el CEO del Grupo LISI , especialista en el diseño y fabricación de soluciones de montaje:
"En vista de los compromisos de todos nuestros empleados, fuimos los primeros en poder reiniciar la producción y entrega en marzo para asegurar la continuidad de los programas de los clientes”.
También se desprende de las entrevistas realizadas a empresas familiares de todos los continentes, como Gruppo Pereira en España, AHB Group en Dubai o incluso Cheung Ah Seung Entreprises en la Isla de la Reunión, que mantener la seguridad del El empleo y los empleados se está convirtiendo en la principal prioridad para estas empresas durante la pandemia de Covid-19. Para usar las palabras utilizadas por Fernand Hosri Group, “los empleados son nuestra segunda familia”.
Los factores de resiliencia financiera también son importantes. La jerarquía de preferencias de financiamiento de las empresas familiares comienza con el autofinanciamiento, le sigue el endeudamiento, luego la apertura de capital en bolsa. La gestión de los recursos financieros en tiempos de crisis forma parte de una dinámica de inversión a largo plazo con empleados, acreedores e incluso accionistas conciliadores y confiados, especialmente en caso de necesidades financieras.
Como nos recuerda el CEO del fabricante de lencería Simone Pérèle, los accionistas familiares muy comprometidos con el proyecto y su sostenibilidad renovaron su compromiso y su confianza brindando un apoyo financiero excepcional durante este período.
El grupo belga de productos químicos Solvay es un buen ejemplo de que la elección de la resiliencia financiera ha permitido hacer frente a la crisis que atravesamos actualmente.
La empresa familiar se dirigió a sus accionistas en los tiempos de crisis actuales con una pregunta: "¿Podemos reducir el dividendo?" La respuesta fue definitivamente sí. Este juego de suma cero (con un dividendo que ya no se encuentra con el accionista sino directamente en las arcas de la empresa) denota este espíritu de sacrificio, particularmente presente en los grupos familiares, y permite que la empresa se mantenga a flote.
Esta resiliencia financiera se une a la resiliencia social, con la creación de un fondo solidario contra Covid-19. Por cada donación de recaudación de fondos por parte de un empleado, la empresa siguió duplicando la cantidad (un compromiso de participación). Estas donaciones brindan apoyo financiero a los empleados y sus dependientes afectados por la crisis. En general, esta iniciativa crea un círculo virtuoso para el futuro de la empresa y sus empleados, gracias a estos dos factores de resiliencia.
Como escribió León Tolstoi en Anna Karenina, "Todas las familias felices son iguales, las familias infelices son cada una a su manera". No todas las empresas familiares forman un grupo homogéneo ante la crisis. Estos cuatro marcadores de resiliencia permiten distinguir a quienes logran avanzar a pesar de los escollos y así recuperar la homeostasis del sistema durante este período.
Al involucrar y exponer a la próxima generación el proceso que se persigue para enfrentarlo, están en condiciones de allanar el camino a largo plazo. Al tiempo que nutren su memoria, las empresas familiares consolidan su posición ventajosa como empresa innovadora a través de su convicción de sobrevivir a cada crisis, dando un paso atrás y por su capacidad para forjar lazos de confianza internos y externos.
Fuente: https://theconversation.com